Identificar, comunicar y evaluar las competencias de nuestra empresa
En este artículo reflexionamos sobre la importancia de la evaluación de las competencias y sus repercusiones, ofreciendo principios que favorecen el uso de la evaluación para promover el aprendizaje, la comunicación y en muchos casos el cambio dentro de las estructuras de una empresa. Las implicaciones de la formación competencial en la evaluación pasan por considerar métodos de evaluación variados, que constituyan evidencias válidas de los niveles de logro de los trabajadores.
Artículo publicado en «Equipos y Talento». Raquel Martínez Alonso
No puedo frenar la tentación de relacionar cualquiera de los procesos que tienen lugar entre las personas y en los grupos con mis vértebras mentales, con los pilares sobre los que casi siempre de forma inconsciente integro cada experiencia y cada reto profesional al colaborar en proyectos únicos para clientes entre sí muy diferentes.
Sin embargo, no puedo negar que, en medio de lo privado y de lo genuino de cada una de nuestras empresas, compartimos más que nunca un marco genérico que nos envuelve. Pocas oportunidades de promoción y movilidad. Sueldos congelados. Reforma Laboral. Todos ellos ocupan un pequeño espacio mental en cada uno de nosotros, y provocan emociones ¡muchas de ellas negativas!
Hace poco tuvimos en el diván de la empresa a un directivo que nos comentaba horrorizado cómo, a pesar de LA CRISIS (que ahora ya se escribe con mayúsculas) muchos trabajadores de su oficina no valoraban suficiente su trabajo y nos preguntaba: ¡¿Qué está pasando?! La situación socio-económica-laboral genera emociones negativas y activa (aunque pueda parecer contradictorio) conductas inapropiadas de algunos trabajadores en la empresa. Este directivo estaba escandalizado porque no entendía cómo, en la situación en la que estamos, había personas con un sueldo fijo que no lo valoraban. Sí es verdad que está en cada uno de nosotros la elección de cómo queremos reaccionar ante estas emociones paralizantes, cómo repensarnos a nosotros mismos, prepararnos para la acción y refrescar nuestra forma de adaptarnos al cambio.
Sin embargo, no podemos olvidar el papel que los gestores del cambio tenemos en este momento como motor movilizador de la energía de las personas, ya que uno de los remedios más efectivos para combatir las emociones negativas que provoca la incertidumbre exterior es la coherencia en todas acciones y las políticas internas. Y esto se consigue, en general, con la transparencia de una cultura y unos valores compartidos; y, en particular, con la integridad entre las evaluaciones de competencias.
Desde nuestra experiencia, pensamos que cada uno de nosotros tendemos a trabajar de forma óptima cuando logramos aunar nuestros objetivos con los de la empresa; cuando sentimos que nuestros valores no son contradictorios con los de la organización; y cuando nos consideramos valorados y recompensados.
De esta forma, reflexionaremos sobre el impacto que tiene en las empresas el cambio en la gestión del cambio. Para remar con una única dirección y en un único sentido, hemos definido un proceso con cuatro fases: la primera, identificar, comunicar y evaluar las competencias que queremos y necesitamos en nuestra empresa; la segunda, identificar necesidades de formación para reforzar las competencias deseadas; la tercera, diseñar e implementar planes de intervención individualizados; y la cuarta, evaluar los resultados de estas intervenciones.
Todo esto, con una comunicación impecable desde la gerencia y los mandos a los trabajadores, explicando muy bien que la finalidad del proceso es redireccionar los esfuerzos, trabajar de forma coherente y reforzar las competencias que se necesitan para afrontar la situación actual, actuando con una ética compartida y ¡haciéndoles partícipes del motor del cambio!
En la primera fase, identificamos, definimos y compartimos las competencias clave en nuestra empresa, entendiendo que una persona será competente en algo cuando tenga los conocimientos necesarios (saber), tenga habilidades para ponerlos en práctica (poder, o saber hacer), tenga la actitud adecuada para estar dispuesto a hacerlo (querer hacer) y obtenga en su realización un resultado adecuado.
Por tanto, la identificación de las competencias de la empresa será el punto de partida, y sentará las bases para avanzar a la segunda y a la tercera fase: definir las necesidades de formación y planificar los programas de formación, que no serán una mera aportación de conocimientos, sino una capacitación útil para la acción, encaminada a mejorar la capacidad de realizar acciones concretas, y teniendo en cuenta también las habilidades y las actitudes de las personas.
Por último, aludíamos a una cuarta fase: la evaluación de los resultados de las intervenciones. Esta evaluación es importante, ya que la formación en la empresa debe estar siempre orientada a la rentabilidad en sus dos versiones: eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (mínimo uso de recursos).
La evaluación de la formación constituye una reflexión crítica sobre todos los momentos y factores que intervienen en el proceso formativo (objetivos, aprendizaje, proceso, resultados
) a fin de determinar cuáles pueden ser, están siendo o han sido los resultados del mismo, y orientar en la toma de decisiones. Es una actividad transversal al proceso de implantación de planes de intervención, que se ha de realizar antes, durante y después de la impartición de la formación y que ha de cumplir dos finalidades básicas: determinar el grado de consecución de los objetivos propuestos e indicar las modificaciones que hay que introducir en el proceso formativo para la mejora continua.
En definitiva, entendemos la formación como un proceso de capacitación y empoderamiento de cada uno de los empleados. Capacitación, porque capacitas: haces capaz, facilitando conocimientos y definiendo las conductas esperadas y los modos de hacer. Empoderamiento porque cedes poder, haciendo sentir capaz.
Como conclusión, reforzamos la idea de que el buen desarrollo de una organización está directamente relacionado con su adaptación y anticipación al cambio; y que, a su vez, en la adaptación al mismo están implicados los conocimientos, las habilidades, las actitudes y los comportamientos de grupo o de la organización.
Decíamos al principio que uno de los remedios más efectivos para combatir las emociones y conductas negativas provocadas por la incertidumbre exterior, es la coherencia en las acciones y las políticas internas; y que esto se consigue, en general, con la transparencia de la cultura y unos valores compartidos.
Y es que, en las cuatro fases que hemos visto, tienen un efecto muy importante la reacción y el apoyo por parte de los trabajadores, influenciados por el clima laboral y la cultura de la empresa.
La cultura integra los comportamientos (lenguaje, conducta, relaciones
), las normas, los valores, la filosofía que orienta las políticas de empresa, las reglas de juego internas (costumbres, normas implícitas
): es su forma de ser, de actuar y de comprender el mundo, su manera de convivir y relacionarse. Y esta cultura ha de ser íntegra, coherente con los objetivos y compartida por todos, si queremos que actúe como vela y nos ayude a aprovechar el poco viento favorable para nuestra confluencia de rumbos
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