Evaluación Competencias

Identificar, comunicar i avaluar les competències de la nostra empresa

En aquest article reflexionem sobre la importància de l’avaluació de les competències i les seves repercussions, oferint principis que afavoreixin l’ús de l’avaluació per a promoure l’aprenentatge, la comunicació i en molts casos el canvi dins les estructures d’una empresa. Les implicacions de la formació competencial en l’avaluació passen per considerar mètodes variats d’avaluació, que constitueixin evidencies valides dels nivells d’assoliment dels treballadors.

Article publicat a “Equipos y Talento”. Raquel Martínez Alonso

No puc frenar la temptació de relacionar qualsevol dels processos que tenen lloc entre les persones i en els grups amb les meves vèrtebres mentals, amb els pilars sobre els que casi sempre de manera inconscient integro cada experiència i cada repte professional al col·laborar en projectes únics per clients entre sí molt diferents.

No obstant, no puc negar que, enmig del privat i genuí de cada una de les nostres empreses, compartim més que mai un marc genèric que ens envolta. Poques oportunitats de promoció i mobilitat. Sous congelats. Reforma laboral. Tots ells ocupen un petit espai mental en cada un de nosaltres, i provoquen emocions, moltes d’elles negatives!

Fa poc vam tenir en el divan de l’empresa un directiu que ens comentava horroritzat com, tot i LA CRISIS (que ara ja s’escriu en majúscules) molts dels treballadors de la seva oficina no valoraven suficientment el seu treball i ens preguntava: ¡¿Què està passant?! La situació sòcio-econòmica-laboral genera emocions negatives i actives (tot i que pugui semblar contradictori) conductes inapropiades d’alguns treballadors a l’empresa. Aquest directiu estava escandalitzat perquè no entenia com, en la situació que estàvem, hi havia persones amb un sou fixe que no el valoraven. Si, es veritat que està en cada un de nosaltres l’elecció de com volem reaccionar davant d’aquestes emocions paralitzants, com repensar-nos a nosaltres mateixos, preparar-nos l’acció i refrescar la nostra manera d’adaptar-nos al canvi.

No obstant no podem oblidar el paper que els gestors del canvi tenim en aquest moment com a motor mobilitzador de l’energia de les persones, ja que un dels remeis més efectius per combatre les emocions negatives que provoca la incertesa exterior, és la coherència en totes les accions i les polítiques internes. I això s’aconsegueix, en general, amb la transparència d’una cultura i uns valors compartits; i en particular, amb la integritat entre les avaluacions de competències.

Des de la nostra experiència, pensem que cada un de nosaltres tendim a treballar de manera òptima quan aconseguim ajuntar els nostres objectius amb els de l’empresa; quan sentim que els nostres valors no són contradictoris amb els de la organització; i quan ens considerem valorats i recompensats.

D’aquesta manera, reflexionarem sobre l’impacte que té en les empreses el canvi en la gestió del canvi. Per remar en una única direcció i en un únic sentit, hem definit un procés en quatre fases: la primera, identificar, comunicar i avaluar les competències que volem i necessitem en la nostra empresa; la segona, identificar les necessitats de formació per a reforçar les competències desitjades; la tercera, dissenyar i implementar plans d’intervenció individualitzats; i la quarta, avaluar els resultats d’aquestes intervencions.

Tot això, amb una comunicació impecable des de la gerència i els comandaments als treballadors, explicant molt bé que la finalitat del procés és redireccionar els esforços, treballar de manera coherent i reforçar les competències que es necessiten per afrontar la situació actual, actuant amb una ètica compartida i ¡fent-nos partícips del motor del canvi! En la primera fase, identifiquem, definim i compartim les competències claus a la nostra empresa, entenent que una persona serà competent en alguna cosa quan tingui els coneixements necessaris (saber), tingui habilitats per posar-los en pràctica (poder, o saber fer), tingui l’actitud adequada per estar disposat a fer-ho (voler fer-ho) i obtenir en la seva realització un resultat adequat.

Per tat, la identificació de les competències de l’empresa serà el punt de partida, i assentarà les bases per avançar a la segona i a la tercera fase: definir les necessitats de formació i planificar els programes de formació, que no serà una mera aportació de coneixements, sinó una capacitació útil per l’acció, encaminada a millorar la capacitat de realitzar accions concretes, i tenint en compte també les habilitats i les actituds de les persones.

Per últim, al·ludim a una quarta fase: l’avaluació dels resultats de les intervencions. Aquesta avaluació és important, ja que la formació a l’empresa ha d’estar sempre orientada a la rendibilitat en les seves dos versions: eficàcia (assoliment d’objectius) i eficiència (mínim us de recursos).

L’avaluació de la formació constitueix una reflexió crítica sobre tots els moments i factors que intervenen en el procés formatiu (objectius, aprenentatge, procés, resultats) amb el fi de determinar quins poden ser, són o han set els resultats del mateix, i orientar en la presa de decisions. És una activitat transversal al procés d’implantació de plans d’intervenció, que s’ha de realitzar abans, durant i després de l’impartiment de la formació i que ha de complir dos finalitats bàsiques: determinar el grau de consecució dels objectius proposats i indicar les modificacions que s’han d’introduir en el procés formatiu per a la millora contínua.

En definitiva, entenem la formació com un procés de capacitació i d’apoderament de cada un dels empleats. Capacitació, perquè capacites: fas capaç, facilitant coneixements i definint les conductes esperades i els models de fer. Apoderament perquè cedeixes poder, fent sentir capaç.

Com a conclusió, reforcem la idea de que el bon desenvolupament d’una organització està directament relacionat amb la seva adaptació i anticipació al canvi; i a la vegada, en l’adaptació al mateix hi estan implicats els coneixements, les habilitats, les actituds i els comportaments de grup o de la organització.

Dèiem al principi que un dels remeis més efectius per a combatre les emocions i conductes negatives provocades per la incertesa exterior, és la coherència en les accions i les polítiques internes; i que això s’aconsegueix, en general, amb la transparència de la cultura i uns valors compartits.

I és que, en les quatre fases que hem vist, tenen un efecte molt important la reacció i el suport per part dels treballadors, influenciats per el clima laboral i la cultura de l’empresa.

La cultura integra els comportaments (llenguatge, conducta, relacions), les normes, valors, la filosofia que orienta les polítiques de l’empresa, les normes internes de joc (costums, normes implícites): és la seva manera de ser, d’actuar i de comprendre el món, de manera de conviure i relacionar-se. I aquesta cultura ha de ser íntegra, coherent amb els objectius i compartida per tothom, si volem que actuï com a vela i ens ajudi a aprofitar el poc vent a favor per la nostra confluència de rumbs.

Més informació sobre avaluació de la formació.

Similar Posts

Consideracions en dissenyar enquestes electròniques Tots ens sentim capaços de dissenyar enquestes. Molts ho fan bé, però no sempre les enquestes que dissenyem acaben complint amb el seu propòsit. En aquest article proporc...
La gestió intel.ligent del clima laboral – Part 2 Article publicat a RRHH Digital.Xavier Juanico, Openmet Group A més a més de les complexitats inherents a la gestió de les persones, aquests problemes no han facilita...
Com decidir la freqüència de les enquestes Durant els últims anys, a Openmet estem assistint a un augment de la periodicitat amb què realitzem els projectes i estudis d’avaluació de clients o treballadors. Cada co...
La gestió intel.ligent del clima laboral – Part 1 Article publicat a RRHH Digital. Xavier Juanico, Openmet Group En la seva excepció més comú, els estudis de clima laboral intenten explicar les causes subjacents per ...